En una época en la que el liderazgo eficaz, ético y respetable es esencial pero extremadamente esquivo, el pensamiento polémico sobre lo que se necesita para ser un gran líder es más agudo que nunca.
En un informe del Centro para el Liderazgo Creativo, se determinó que la forma en que pensamos sobre el liderazgo influye en cómo pensamos sobre los líderes, mientras que nuestras creencias sobre cómo las personas se convierten en líderes influyen en nuestra evaluación del potencial de liderazgo de los demás. Una encuesta de liderazgo global de 361 altos ejecutivos en sus respectivas organizaciones encontró que el 52,4 % de los encuestados cree que los líderes se hacen, solo el 19,1 % cree que los líderes nacen y el 28,5 % cree que los líderes nacen y se nutren. nutridos tienden a poner más énfasis en la experiencia, mientras que aquellos que creen que los líderes nacen ponen más énfasis en los rasgos individuales. Ambas escuelas de pensamiento creen que los líderes deben ser participativos, orientados al equipo, carismáticos y centrados en las personas. Curiosamente, la mayoría de las personas de alto rendimiento comparten la creencia de que los líderes se nutren. Esto puede reflejar una mentalidad de crecimiento que facilita el progreso y el éxito profesional, que prevalece entre las personas en la parte superior de la organización.
Pero, ¿qué muestra el estudio?
Los estudios genéticos revelan hallazgos perspicaces y convincentes relevantes para esta discusión. Un artículo publicado por De Neve hace referencia a la identificación del genotipo rs4950, que parece estar asociado con la capacidad de transmitir el liderazgo de generación en generación. El documento concluye que el liderazgo se basa principalmente en el desarrollo de habilidades, pero que la genética es un factor y que las cualidades de liderazgo influyentes emergen como una interacción de factores genéticos y ambientales. En un estudio anterior, De Neve discutió el vínculo genético con la felicidad y explicó que las variaciones en el gen 5-HTT podrían explicar las diferencias en la satisfacción con la vida. Esto es relevante porque la investigación ha encontrado una correlación entre las emociones positivas y el éxito en el lugar de trabajo, y las personas que experimentan una influencia positiva tienen más probabilidades de participar en comportamientos comerciales y prosociales beneficiosos, exhiben altos niveles de motivación y entusiasmo, y demuestran fuertes instintos de colaboración y rendimiento. la negociación va bien.
Los rasgos se describen como «rasgos relativamente estables que hacen que un individuo se comporte de cierta manera» (Van der Vleuten). La teoría de los rasgos y las suposiciones innatas de los líderes sugieren que ciertos rasgos son más adecuados para el liderazgo. Sin embargo, teorías como el modelo PEN de Eysenck o el modelo «OCEAN» de cinco factores de Costa y McCrae no abordan la cuestión de cómo o por qué se desarrollan y surgen las diferencias de personalidad, y el hecho de que los rasgos a menudo no predicen bien el comportamiento. El modelo de rasgos de Zaccaro identifica que el liderazgo efectivo se deriva de un conjunto integral de habilidades cognitivas, habilidades sociales y disposiciones disposicionales. La influencia del entorno y las características personales. Zaccaro cree que el liderazgo proviene de la influencia combinada de múltiples rasgos, más que de rasgos individuales. El modelo de etapas múltiples afirma el papel de los atributos distales (p. ej., habilidades cognitivas, motivaciones/valores) y su impacto en el desarrollo de atributos proximales (experiencia, conocimiento, habilidades) que influyen directamente en las cualidades de liderazgo y emergen. El modelo propone que ciertos rasgos de liderazgo son predictores de líderes exitosos, como la inteligencia, la creatividad, la motivación de logro, la necesidad de poder, la comunicación verbal/escrita y las habilidades interpersonales.
En respuesta a la insatisfacción con la teoría de los rasgos, Fred Fiedler desarrolló la Teoría de recursos cognitivos (CRT) con la ayuda de Joseph García. La teoría presenta una visión dinámica del liderazgo que varía según la situación, encontrando que la inteligencia es el factor principal en situaciones de bajo estrés, mientras que la experiencia es el principal recurso utilizado en situaciones de alto estrés. La teoría hace cuatro predicciones: las habilidades cognitivas de un líder contribuyen al desempeño del equipo solo si el enfoque del líder es instructivo, el estrés afecta la relación entre la inteligencia y la calidad de la decisión, la experiencia y la toma de decisiones bajo un alto estrés La calidad se correlaciona positivamente y para tareas simples, la sabiduría y experiencia del líder es irrelevante. Las investigaciones han demostrado que incluso la más mínima provocación reduce la capacidad de aplicar la razón y la lógica hasta en un 75 %, y el neocórtex, que es responsable de las capacidades cognitivas, puede tardar hasta 20 minutos en recuperarse de los encuentros emocionales. Si este sentimiento se desencadena con frecuencia, esto conducirá a la incapacitación de las habilidades lógicas y técnicas durante un período de tiempo considerable.
A medida que las organizaciones y las personas se vuelven más conscientes de sí mismas al abordar los factores psicológicos más complejos del éxito, el progreso y el liderazgo, comenzamos a ver un cambio de un énfasis más tradicional en el coeficiente intelectual a un reconocimiento más general del valor y la importancia de la inteligencia emocional. (IE). Daniel Goleman describe cómo la inteligencia emocional representa alrededor del 80-90 % de las capacidades sobresalientes de los líderes sénior en una empresa manufacturera global. Gorman identificó dos tipos de competencias afectivas, personales y sociales, y deconstruyó aún más las competencias afectivas en subcategorías de autoconciencia, autorregulación, automotivación, empatía y habilidades sociales o manejo de relaciones. Gorman articula dos dimensiones de la competencia personal: la capacidad de determinar cómo nos gestionamos a nosotros mismos y la capacidad de determinar cómo gestionamos nuestras relaciones. Las ocupaciones respetadas como abogados, médicos, ejecutivos de empresas, etc. requieren una inteligencia superior a la media para adquirir conocimientos técnicos, pero una vez que una persona ha alcanzado este umbral de entrada, ha adquirido las calificaciones necesarias y ha ingresado a la fuerza laboral, con su coeficiente intelectual y habilidades. Las habilidades son suelen ser más o menos comparables a sus pares, por lo que la IE se convierte en un factor diferenciador. Por lo tanto, para progresar, la construcción de relaciones se vuelve más importante que las habilidades técnicas.
La investigación ha demostrado la importancia de las habilidades de IE en la fuerza laboral, con una investigación realizada con Sanofi France que se enfoca en las habilidades de IE para los vendedores, lo que resultó en un aumento anual del 12 % en el desempeño. Otro ejemplo es la inversión de Motorola en capacitación en EI para su personal de fabricación, lo que resultó en una mayor productividad para más del 90% de los aprendices. Los líderes con buenas habilidades de inteligencia emocional tienden a manejar las emociones con éxito, lo que les permite lidiar con el estrés laboral, la frustración, la decepción y la alegría de una manera más efectiva. Moshe Zeidner describe varios procesos mediante los cuales la IE impacta positivamente en el desempeño laboral, incluida una mejor comunicación de ideas, intenciones y metas, trabajo en equipo y habilidades sociales, y tener habilidades de afrontamiento efectivas y eficientes.
Ronald Riggio cree firmemente que una combinación de muchos aspectos puede convertir a los líderes en líderes fuertes, como el desarrollo profesional, la autoconciencia y la introspección. De esta manera, Riggio recomienda que el mejor enfoque que toman las organizaciones es desarrollar sus propios líderes efectivos a través del desarrollo del liderazgo, en lugar de buscar en otra parte al «líder perfecto». Es interesante considerar el alcance de la investigación en esta área, especialmente en lo que se refiere a organizaciones que identifican e identifican discípulos que invierten en desarrollo profesional y desarrollo de liderazgo. Los informes en esta área son mixtos, con algunos hallazgos que sugieren una distinción entre el surgimiento del liderazgo y la efectividad del liderazgo, lo que implica que ciertas características predicen el surgimiento del liderazgo en contextos sociales, pero son efectivas en la práctica para roles formales de liderazgo El sexo tuvo poco efecto y otros informes apoyan el mismo patrón de diferencias individuales asociadas con el surgimiento del liderazgo y la eficacia del liderazgo. Estos hallazgos opuestos son dignos de mención porque el proceso de seleccionar y dirigir a los empleados adecuados para puestos de liderazgo es fundamental para la vitalidad y el progreso continuos de una organización bajo un liderazgo y una gestión efectivos y continuos.
Con conversaciones generales sobre habilidades cognitivas versus no cognitivas y áreas de enfoque de desarrollo que son más propicias para el éxito y el logro personal y profesional, parece que el debate sobre el liderazgo y si los líderes nacen o se nutren no es una realidad o una o la otra. Todo, pero una combinación compleja de dos elementos. La investigación parece sugerir que ciertos factores biológicos establecen predisposiciones para el surgimiento de cualidades y aspiraciones de liderazgo, pero los factores sociales y ambientales determinan si estos rasgos biológicos florecen y se convierten en habilidades de liderazgo efectivas.El desarrollo continuo de una persona, combinado con las diferencias individuales y diversos factores biosociales, inspira la creencia de que tal vez deberíamos abordar este tema con una perspectiva más integradora; tal vez los líderes nacen Después producción.
Publicado originalmente en aretepsychology.com
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